A Morte da Planilha: Por que a Engenharia Brasileira Precisa Trocar a Guerra de Preços pela Construção de Valor

Um artigo Estratégico sobre Crescimento Sustentável, à Luz do Case de 16 Anos da Mendes Holler Engenharia

Introdução: O Paradoxo da Excelência Técnica

Imagine o cenário, dolorosamente familiar para qualquer líder no setor de engenharia: uma proposta técnica superior, fruto de semanas de trabalho da sua equipe mais qualificada, é derrotada. O projeto perdido não foi para um concorrente com uma solução mais inovadora ou um histórico mais robusto, mas para uma proposta marginalmente mais barata, tecnicamente inferior. Esta situação não é uma anomalia; é a crônica diária de um setor que, apesar de sua sofisticação técnica, recorre a uma métrica primitiva para competir: o preço.

Este documento argumenta que essa corrida para o fundo do poço não é uma falha de mercado, mas sim uma profunda falha de branding. Na ausência de uma proposta de valor claramente comunicada e consistentemente defendida — a essência de uma marca forte — o preço emerge como o único critério de desempate, transformando expertise em commodity. A consequência é um ciclo vicioso de margens comprimidas, inovação sufocada e talentos desmotivados, que ameaça a sustentabilidade de empresas e o avanço do próprio setor no país.

Contudo, existe uma alternativa estratégica. Este artigo apresentará, como prova central, o caso da Mendes Holler Engenharia. Ao longo de uma parceria de 16 anos com a SPiCOM8, a empresa executou uma transição notável: de um sólido player nacional a uma líder latino-americana na construção de Data Centers de missão crítica, um dos segmentos mais exigentes da engenharia moderna. Este sucesso não foi um acaso, mas o resultado de uma metodologia deliberada e replicável de gestão de marca.

Ao longo dos próximos capítulos, este documento irá: diagnosticar as pressões sistêmicas que fomentam a guerra de preços no Brasil; redefinir o conceito de marca como um ativo estratégico e um escudo contra a comoditização; dissecar o método que impulsionou a Mendes Holler; analisar como gigantes globais da engenharia utilizam princípios semelhantes para liderar; e, finalmente, oferecer um roteiro acionável para que outras empresas de engenharia possam iniciar sua própria jornada da planilha para o valor.

Capítulo 1: O Campo de Batalha do Preço: Um Diagnóstico do Setor de Engenharia no Brasil

O setor de engenharia e construção no Brasil vive sob uma perigosa ilusão de crescimento. Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC) projetam uma expansão de 2,3% para 2025. Essa cifra, que representa uma desaceleração em relação ao ano anterior, mascara uma realidade de pressões crescentes e margens em colapso, um fenômeno que pode ser descrito como "prosperidade sem lucro". As empresas estão mais ocupadas, mas não necessariamente mais saudáveis.

O Ciclo Vicioso da Compressão de Margens

A competição acirrada por preço não é uma escolha, mas uma consequência de um ambiente de negócios que aperta as empresas por todos os lados. Diversos fatores convergem para criar uma tempestade perfeita, forçando a redução de preços como a única alavanca de sobrevivência percebida.

Primeiramente, os custos operacionais estão em uma trajetória de alta acentuada. O Índice Nacional de Custo da Construção (INCC-M) registrou um aumento de 7,07% no acumulado de 12 meses até setembro de 2025, superando significativamente a inflação oficial do período. Esse aumento é impulsionado tanto pelos materiais quanto pela mão de obra, corroendo as margens antes mesmo do início de qualquer negociação.

Em segundo lugar, o ambiente macroeconômico impõe seus próprios desafios. Com a taxa Selic operando em um patamar elevado de 15%, o custo do capital para novos projetos aumenta, enquanto os investimentos produtivos se tornam menos atraentes em comparação com o mercado financeiro. Isso cria uma pressão adicional para garantir contratos a qualquer custo, a fim de manter o fluxo de caixa.

Finalmente, a escassez de talentos qualificados, um desafio apontado tanto em análises globais da Deloitte quanto em relatórios nacionais, adiciona uma camada de complexidade. A necessidade de atrair e reter profissionais de ponta em um mercado competitivo inflaciona os custos com pessoal, mas essa valorização do capital humano raramente se reflete no preço final do serviço, que continua sendo pressionado para baixo.

Este cenário de crescimento da demanda, combinado com a compressão simultânea das margens, cria um ambiente de alto risco. A lógica de mercado dita que, se os custos sobem, os preços deveriam acompanhar. No entanto, a comoditização do setor impede esse ajuste. Presas, as empresas se voltam para a única variável que acreditam controlar: o preço final oferecido ao cliente. O resultado é uma espiral descendente, onde o setor cresce em volume de trabalho, mas encolhe em saúde financeira e resiliência estratégica.

As Consequências Estratégicas da Comoditização

Quando a excelência técnica é tratada como um item de prateleira, as consequências transcendem o balanço financeiro, afetando o núcleo estratégico das empresas e o futuro do setor. A mentalidade focada em custos sufoca o investimento em inovação, pesquisa e desenvolvimento, elementos vitais para a competitividade a longo prazo e para o desenvolvimento da infraestrutura nacional. Como um dos rascunhos iniciais deste trabalho apontou com precisão, "competições pautadas pelo preço empurram as empresas em uma corrida insustentável em direção ao fundo do poço".

O impacto mais insidioso, talvez, seja sobre o capital humano. A guerra de preços cria um ciclo de retroalimentação negativo no que tange à atração de talentos. Quando as margens são espremidas, os salários estagnam e os orçamentos para treinamento e desenvolvimento são os primeiros a serem cortados. Isso torna o setor menos atraente para os melhores e mais brilhantes engenheiros, que migram para outras indústrias ou para as poucas empresas que conseguem operar com base no valor.

Esta fuga de cérebros agrava a escassez de talentos já identificada, o que, por sua vez, pode levar a uma queda na qualidade da entrega técnica em todo o setor. Uma queda na qualidade percebida pelo mercado reforça a mentalidade do cliente de focar no preço, pois o diferencial técnico se torna menos evidente. Assim, as empresas mais dependentes da competição por preço são as que mais sofrem com a degradação do seu capital intelectual, o que as força a depender ainda mais de preços baixos para competir. Elas se tornam, na prática, "reféns do preço porque sua marca não está às defendendo".

Capítulo 2: O Escudo Estratégico: Redefinindo "Marca" como o Principal Ativo de Engenharia 

No universo da engenharia, a palavra "marca" é frequentemente relegada a uma função estética — um logotipo, um esquema de cores, um website. Essa visão é perigosamente redutora. Em um mercado B2B de alto risco e alta complexidade, a marca transcende a identidade visual para se tornar uma função de negócio essencial. Como a versão mais incisiva do rascunho deste documento afirmou, "Marca forte é escudo, não cosmético".⁸

Além do Logo: Marca como Função de Negócio

No contexto da engenharia, uma marca forte é a soma de todas as percepções, experiências e expectativas que um cliente tem sobre uma empresa. É uma promessa cumprida consistentemente de qualidade, confiabilidade e parceria. Sua função primária não é atrair o olhar, mas sim mitigar o risco percebido pelo cliente. Ao escolher um parceiro para um projeto de infraestrutura crítica, um cliente não está apenas comprando metros cúbicos de concreto ou horas de engenharia; está comprando a certeza de que o projeto será entregue no prazo, dentro do orçamento e com a qualidade especificada. A marca é o veículo que transporta essa certeza.

Uma marca bem construída diferencia uma empresa da concorrência em um nível fundamental, movendo a conversa do "quanto custa?" para o "por que vocês?". Ela estabelece confiança antes mesmo da primeira reunião, cria conexões emocionais de segurança e orgulho, e fornece uma base para uma comunicação consistente em todos os pontos de contato.

A Economia da Confiança: Brand Equity e o Prêmio de Preço

Essa confiança, quando gerenciada estrategicamente, se transforma em um ativo financeiro mensurável conhecido como brand equity. Marcas fortes são reconhecidas como um fator crítico de sucesso e uma fonte de ganhos futuros para organizações industriais. Pesquisas da Harvard Business School demonstram que um brand equity positivo influencia diretamente a disposição do consumidor em pagar um prêmio e o torna menos sensível ao preço.

Se um consumidor está disposto a pagar um valor significativamente maior por uma camiseta de uma marca de luxo em vez de uma peça funcionalmente idêntica de uma loja de departamento, o mesmo princípio se aplica com força exponencial a um projeto de engenharia de milhões de reais, onde o custo de uma falha é catastrófico. O prêmio pago por uma marca de engenharia forte não é por luxo, mas por segurança. É um investimento na redução da incerteza.

Em um ambiente econômico volátil como o brasileiro, com custos de materiais e taxas de juros flutuantes, essa capacidade de comandar um prêmio de preço se torna um escudo estratégico vital. Empresas que competem exclusivamente por preço operam com margens mínimas e são extremamente vulneráveis a choques de custo. Qualquer aumento inesperado precisa ser absorvido, destruindo o lucro, ou repassado, destruindo sua única vantagem competitiva. Em contrapartida, uma empresa cuja marca é sinônimo de valor possui margens mais saudáveis que funcionam como um amortecedor. Seus clientes, que construíram um relacionamento baseado em confiança e resultados, são menos propensos a abandonar o barco por causa de ajustes de preço necessários, pois o valor que recebem transcende a cifra na planilha. A marca, portanto, funciona como uma apólice de seguro contra a volatilidade do mercado.

A tabela a seguir ilustra a bifurcação estratégica que as empresas de engenharia enfrentam, contrastando os resultados de negócio de uma abordagem focada em preço com uma abordagem focada em marca.

Métrica de Negócio	Estratégia Focada em Preço	Estratégia Focada em Marca
Margem de Lucro	Comprimida e decrescente, vulnerável a qualquer variação de custo.	Protegida e expansível, permitindo reinvestimento no negócio.
Ciclo de Vendas	Longo e transacional, focado em licitações e concorrências.	Encurtado e relacional, com maior incidência de contratação direta e recorrência.
Lealdade do Cliente	Inexistente; o cliente troca de fornecedor pelo menor preço.	Alta; o cliente vê a empresa como um parceiro estratégico e reluta em trocá-la.
Atração de Talentos	Dificultada pela incapacidade de oferecer salários e benefícios competitivos.	Facilitada por um propósito claro e pela reputação de excelência e estabilidade.
Capacidade de Inovação	Mínima; todos os recursos são direcionados para a redução de custos.	Alta; às margens saudáveis financiam P & D e a adoção de novas tecnologias.
Risco Percebido pelo Cliente	Alto; o baixo preço pode sinalizar baixa qualidade ou instabilidade financeira.	Baixo; a reputação da marca serve como garantia de entrega e qualidade.
Sustentabilidade do Negócio	Frágil; altamente exposta a ciclos econômicos e pressões competitivas.	Robusta; construída sobre ativos intangíveis que geram valor a longo prazo.

Esta tabela não é apenas um exercício teórico; ela representa um mapa de dois destinos possíveis. A escolha do caminho não é determinada pelo mercado, mas pela liderança de cada empresa.

Capítulo 3: A Prova do Método: O Case Mendes Holler e a Arquitetura de Crescimento Global

A teoria da construção de marca como ativo estratégico encontra sua validação mais contundente na prática. O percurso da Mendes Holler Engenharia ao longo dos últimos 16 anos serve como um estudo de caso definitivo, demonstrando como a aplicação consistente de uma metodologia de branding pode transformar uma empresa tecnicamente competente em uma líder de mercado incontestável.

O Ponto de Partida 

No início de sua parceria com a SPiCOM8, a Mendes Holler já era uma empresa sólida, reconhecida por sua qualidade técnica. No entanto, sua atuação era geograficamente limitada e, como muitas outras no setor, enfrentava a dor crônica de ter que competir por preço para expandir sua carteira de projetos. O desafio era claro: como escalar o negócio e romper as fronteiras nacionais sem sucumbir à guerra de preços que erodia as margens?

O Ponto de Inflexão Estratégico

A decisão da liderança da Mendes Holler foi o ponto de virada. Em vez de contratar uma agência para "fazer marketing" ou criar campanhas publicitárias pontuais, eles buscaram uma parceria para uma intervenção estratégica profunda na identidade da empresa. A abordagem inicial, descrita como "terapêutica", envolveu um mergulho na cultura da empresa para diagnosticar suas reais necessidades e identificar seus valores fundamentais, como a preocupação genuína com os colaboradores e um desejo latente por inovação. Foi uma decisão de tratar a marca não como um acessório, mas como o pilar central da estratégia de crescimento.

Revelando o Motor: A Metodologia GGM

O instrumento para essa transformação foi a metodologia de Gestão Global de Marca (GGM), uma arquitetura de crescimento que estrutura a construção de valor de forma sistemática. O processo começou com um diagnóstico profundo através de seis dimensões-chave:

1. Microambiente: Análise da cultura interna da Mendes Holler, identificando diferenciais técnicos e o compromisso com a qualidade como a base autêntica da marca.

2. Macroambiente: Mapeamento do cenário competitivo, não apenas no Brasil, mas com um olhar prospectivo para o mercado emergente e de alta complexidade de Data Centers na América Latina.

3. Comunicação: Uma mudança fundamental na mensagem, de "o que construímos" (edifícios, instalações) para "os problemas de missão crítica que resolvemos" (garantir 100% de uptime para a infraestrutura digital da América Latina).

4. Expressões: Alinhamento completo da identidade visual e verbal para projetar a imagem de um parceiro tecnológico internacional, moderno e preciso, distanciando-se da percepção de uma construtora tradicional.

5. Conceitos: Codificação dos valores essenciais — confiabilidade, parceria, excelência e espírito empreendedor — em uma promessa de marca clara e consistente, refletida em sua política de qualidade e missão.

6. Estratégia: Utilização da clareza de posicionamento obtida como uma plataforma para um plano de expansão estruturado, focando em nichos de alto valor onde a competição por preço era menos relevante que a competência comprovada.

Com o diagnóstico completo, a ativação da estratégia seguiu os quatro pilares de execução do GGM:

1. Consciência: Construir reconhecimento de marca não como uma empreiteira geral, mas como a especialista em infraestrutura de missão crítica.

2. Engajamento: Posicionar a empresa como uma autoridade técnica através da participação em eventos-chave do setor, como o DCD Connect Cancún, e da produção de conteúdo que demonstrava sua expertise.

3. Lealdade: Transformar cada projeto bem-sucedido em um poderoso ativo de marca, gerando estudos de caso e depoimentos de clientes de peso como Ascenty, Locaweb e SESC, que validavam a promessa de entrega e parceria a longo prazo.

4. Expansão: Alavancar a reputação solidificada no Brasil para entrar em novos mercados de alto potencial. A marca forte, sinônimo de expertise em Data Centers, foi o passaporte que abriu as portas no Chile, México e Colômbia.

A jornada da Mendes Holler ilustra um princípio fundamental para a internacionalização: uma marca forte é um pré-requisito para a expansão bem-sucedida. Uma empresa de engenharia brasileira com uma marca fraca ou genérica chega ao México ou ao Chile como apenas mais uma construtora local, forçada a competir por preço. Em contraste, uma empresa com uma marca poderosa, construída sobre uma especialização de nicho (infraestrutura de missão crítica), chega como uma especialista requisitada. A reputação da marca transcende fronteiras, tornando-se o principal motivo da contratação e justificando um preço baseado em valor, não em custo. O investimento na marca foi, na realidade, um investimento direto na capacidade de expansão da empresa.

Os Resultados Tangíveis (16 Anos Depois) A eficácia do método é comprovada por resultados concretos e inquestionáveis:

• Expansão Geográfica: De uma empresa nacional a um player com presença consolidada em quatro países: Brasil, México, Chile e Colômbia.

• Liderança de Mercado: Reconhecida como a maior construtora de Missão Crítica da América Latina, escolhida como parceira estratégica pelos maiores players do setor.

• Portfólio de Alta Complexidade: Responsável pela construção dos maiores e mais complexos Data Centers da região para clientes de hiperescala, como Ascenty e ODATA, em projetos no Brasil, Chile e México.

• Autoridade Técnica: Um histórico de mais de 600 MVA instalados em projetos de energia crítica de grande porte.

  A conclusão é inequívoca e serve de lição para todo o setor: "Não foi sorte. Foi método aplicado consistentemente ao longo do tempo".
  

Capítulo 4: A Visão Global: Lições de Gigantes da Engenharia Mundial

A estratégia de construir valor através da marca, exemplificada pelo caso da Mendes Holler, não é uma particularidade do mercado brasileiro. Pelo contrário, ela reflete os princípios fundamentais que sustentam as empresas de engenharia mais bem-sucedidas e respeitadas do mundo. Analisar como esses gigantes globais se posicionam oferece uma validação universal da tese deste documento e fornece um farol para as empresas nacionais que aspiram à liderança.

Estudo de Caso 1: Bechtel - Construindo um Legado de Confiança 

Com mais de 125 anos de história, a Bechtel construiu uma marca que é sinônimo de capacidade para executar os projetos mais complexos e ambiciosos do planeta. Sua estratégia de branding vai muito além da competência técnica. A visão renovada da empresa, "Equipes extraordinárias construindo projetos inspiradores", eleva o propósito do seu trabalho do plano técnico para o plano aspiracional.

A comunicação da Bechtel enfatiza consistentemente seus valores fundamentais: segurança, qualidade, ética e, cada vez mais, sustentabilidade e inovação. Ao se posicionar como uma parceira que compartilha os valores mais elevados de seus clientes (governos e corporações globais), a empresa cria uma base de confiança que torna a discussão sobre preço um fator secundário. A marca Bechtel não vende apenas engenharia; vende a certeza de que o impossível pode ser realizado de forma segura e ética.

Estudo de Caso 2: Danfoss - "Engineering Tomorrow"

A Danfoss, uma líder global em tecnologias de engenharia, oferece um exemplo brilhante de como transformar produtos técnicos, muitas vezes invisíveis para o consumidor final, em uma marca com um propósito poderoso. Sua campanha "Engineering Tomorrow" foi uma jogada estratégica para conectar explicitamente suas soluções de engenharia à resolução das grandes megatendências globais: mudanças climáticas, urbanização, segurança alimentar e transição energética. 

Em vez de focar nas especificações técnicas de uma válvula ou de um compressor, a Danfoss começou a comunicar o resultado final que essas tecnologias permitem: edifícios mais eficientes, menos desperdício de alimentos, cidades com emissões neutras de carbono. Essa mudança narrativa transformou a percepção da empresa de uma fabricante de componentes para uma facilitadora essencial de um futuro sustentável. Essa posição elevada não apenas fortaleceu a lealdade dos clientes e atraiu talentos engajados com um propósito, mas também justificou uma estratégia de precificação baseada no valor imenso que suas soluções agregam à sociedade.

A linha comum que une Bechtel e Danfoss, e que também se reflete na jornada da Mendes Holler, é uma mudança estratégica fundamental do "o quê" para o "porquê". Essas empresas não lideram suas comunicações com o que elas fazem (engenharia, construção, fabricação de componentes). Elas lideram com por que o que elas fazem importa. A Bechtel vende a capacidade de construir um futuro melhor e mais seguro. A Danfoss vende a engenharia como a chave para um amanhã sustentável. A Mendes Holler vende a confiabilidade que sustenta a economia digital.

Este posicionamento baseado em propósito cria uma conexão emocional profunda, mesmo em um contexto de negócios B2B, que é predominantemente racional. Ele atrai clientes que não estão apenas procurando um fornecedor, mas um parceiro que compartilhe de sua visão e possa ajudá-los a alcançá-la. Esta é a forma mais elevada de diferenciação, uma que torna a comparação linha a linha em uma planilha de custos quase irrelevante. A lição para as empresas de engenharia brasileiras é clara: para escapar da armadilha do preço, é preciso primeiro encontrar e depois comunicar o seu próprio "porquê".

Capítulo 5: Construindo o Seu Legado: Um Roteiro para a Engenharia de Valor

A transição de uma estratégia baseada em preço para uma focada em valor é uma jornada que exige mais do que intenção; requer um roteiro claro e um compromisso inabalável da liderança. Este capítulo final traduz os conceitos e casos discutidos em um guia prático, projetado para capacitar os líderes de engenharia a iniciar essa transformação em suas próprias organizações.

Do Diagnóstico à Ação: Questões Estratégicas

O ponto de partida é fazer as perguntas certas. A metodologia GGM, utilizada no caso da Mendes Holler, pode ser adaptada como um framework de questionamento estratégico para qualquer empresa do setor:

• Microambiente (Identidade): "Além da nossa competência técnica, qual é a nossa cultura? O que nos torna um parceiro único para se trabalhar? Quais são os valores que defendemos incondicionalmente, mesmo que isso signifique perder um negócio a curto prazo?"

• Macroambiente (Posicionamento): "Em qual nicho de alto valor podemos nos tornar a autoridade indiscutível, em vez de sermos apenas mais um competidor no mercado geral? Qual problema complexo do nosso cliente nós resolvemos melhor do que ninguém?"

• Comunicação (Narrativa): "Nossa comunicação e nossos materiais de marketing refletem o custo dos nossos projetos ou o valor que eles entregam ao longo de décadas? Estamos falando sobre nossas capacidades ou sobre os resultados e o sucesso dos nossos clientes?"

• Expressões (Percepção): "A imagem que projetamos — do nosso site aos nossos uniformes de campo — transmite a precisão, a modernidade e a confiabilidade que afirmamos ter? Nossa aparência está alinhada com o preço que queremos cobrar?"

• Conceitos (Promessa): "Qual é a promessa única e poderosa que fazemos a cada cliente? Somos capazes de articular essa promessa em uma única frase?"

• Estratégia (Visão): "Como nossa marca pode ser uma plataforma para o crescimento futuro? Ela pode nos levar a novos mercados, atrair um novo tipo de talento ou nos permitir oferecer novos serviços de maior valor agregado?".

Os Primeiros Passos: Uma Sequência de Ignição

Para uma empresa que deseja iniciar esta jornada, a sequência de ações deve ser deliberada e vir do topo:

1. Compromisso do C-Level: O primeiro e mais crucial passo é o alinhamento e o compromisso absoluto da diretoria e dos sócios. A marca deve ser elevada de uma despesa de marketing para uma prioridade de investimento estratégico, com a mesma importância que a gestão financeira ou a excelência operacional.

2. Diagnóstico Profundo: Antes de qualquer mudança, é vital entender a realidade. Isso envolve a realização de uma auditoria rigorosa da marca, tanto interna (entrevistando colaboradores e líderes) quanto externa (conversando com clientes, clientes perdidos e parceiros). O objetivo é mapear a percepção atual da marca versus o posicionamento desejado, identificando as lacunas e as fortalezas.

3. Definição da Promessa: Com base no diagnóstico, a liderança deve articular uma promessa de marca única. Essa promessa deve ser autêntica (baseada nas verdadeiras forças da empresa), diferenciadora (distinta da concorrência) e relevante (focada nos desafios mais críticos do cliente ideal).

Um Chamado à Ação

A mudança necessária é profunda. Requer uma nova mentalidade em toda a organização, começando pela liderança.

É hora de mudar o jogo:

• Parar de vender projetos. Começar a vender valor percebido.

• Transformar o marketing em uma ferramenta de expansão estratégica, não de resposta a urgências comerciais.

A dura verdade é esta: sua proposta comercial não está perdendo na planilha. Sua marca está perdendo na sala de reuniões, antes mesmo de a planilha ser aberta. Quando o único diferencial é o número final, a batalha já foi perdida. A verdadeira vitória acontece quando sua reputação entra na sala antes de você, estabelecendo um patamar de valor que torna a competição por centavos simplesmente irrelevante.

Conclusão: A Escolha Inadiável

O setor de engenharia no Brasil encontra-se em uma encruzilhada. De um lado, o caminho familiar da competição por preço — uma estrada que leva à comoditização, à erosão de margens e a um ciclo de sobrevivência frágil. Do outro, um caminho mais exigente, porém infinitamente mais recompensador: a construção deliberada de uma marca que simboliza valor, confiança e excelência.

Este não é um debate sobre marketing; é uma discussão sobre estratégia de negócio e legado. O caso da Mendes Holler, validado pelos princípios que guiam gigantes globais como Bechtel e Danfoss, prova que é possível não apenas sobreviver, mas prosperar, mesmo nos mercados mais competitivos, ao se recusar a jogar o jogo do preço. Eles escolheram competir em um campo diferente, onde a expertise, a confiabilidade e um propósito claro são as moedas de troca.

A escolha que cada líder do setor de engenharia faz hoje determinará o futuro de sua empresa. Continuar a focar na planilha é optar por um futuro de retornos decrescentes. Fazer a decisão estratégica de investir na construção de uma marca forte é escolher construir um legado de valor duradouro, que comanda respeito, atrai os melhores talentos e, em última análise, define o futuro do próprio setor. A escolha é inadiável. O futuro está sendo construído agora.

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Wilson M Spinola - CEO SPiCOM8